有人说，一个人是条龙，三个人便成虫。这里说的就是如果没有一个人来领导，一群人就是一盘散沙。在三个人里面随便挑一个人，就可以轻松做成的事情，三个人一起做却无法完成。这就是缺乏管理导致的。
俗话说：不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。如果把这句话改成不怕狼一样的对手，就怕猪一样的领导，用于形容不会带人、不懂带团队的管理者，显然再合适不过。比如，楚霸王项羽力拔山兮气盖世，在战场上总是一马当先，勇猛无比，可是由于不会带人， 他还是被刘邦打败。
反观刘邦，由于善于识人、用人、授权、激励，又深谙人性弱点，懂得以情感人、以利诱人、以事业留人，所以他能把部属紧密团结在自己周围，让大家誓死追随。事实证明，江山不是一个人打下来的，而是 带领一帮干将打下来的。如果你能成为一名善于带领团队的 ，那么你离事业成功就不远了。
的 可以把团队里的庸才变成干将，可以把各抒己见、众说纷纭的不同意见整合成统一的行动方略，让每个团队成员都心服口服地接受命令，坚决执行； 的团队 可以把各自为阵、自行其是的团队成员团结在一起，让大家相互协作，使大家拧成一股绳，释放出强大的团队战斗力。
要记住，企业管理的本质不是 事必躬亲，而是要求 高瞻远瞩、统筹全局。
那么，一个团队，到底如何管理呢？
有些人可能毫无头绪，不过这不要紧，有很多历史故事，值得我们借鉴。比如在楚汉争霸中，项羽在战争前期，有着 的优势，还有一批文臣武将的辅佐。但由于他不会用人、不会激励人，无法把部属凝聚在一起，使得团队的力量没有释放出来， 自刎于乌江。反观刘邦，由于善于识人、用人。懂得以情感人、以利诱人、以事业留人，所以他能把部属紧密团结在自己周围，让大家誓死追随。
所以，管理团队，就是管理人，管理他人的情绪和行为。如果你自己的情绪和行为控制不了，就更谈不上管理他人的了。这里我们通过《不懂带人，你就自己做到死》这本书的主要内容，来说明团队应该如何管理。
，合格管理者要理解人性，懂得培养人。
1、真正的领导是管人的，而不是做事的；
有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：中层管理者应该用50%的时间管人、带人，用50%的时间做事；高层管理者应用80%的时间管人、带人，用20%的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做事，那么你永远无法成为 的企业 。因为你这种喜欢做事的习惯，注定了你不适合做 。
在惠普公司，定位 有一个基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人，而不是做事。
与此同时， 还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。事实上， 管人、带人主要表现在这样两点： ，用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二，善于用人，因为 是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的 ，懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济济，各个下属都能在某一方面独当一面。
2、管理者需要懂得心理学，把一群绵羊变成冲锋的战士；
在管理学上，有一个 的霍桑试验。年，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑纺织工厂遇到了经营问题：这个纺织厂的工人没什么问题，老板也富有人情味，十分开明，生产和经营的秩序良好。但奇怪的是，细纱车间的工人流动率出奇得高。相比于其他车间5%—6%的流动率，细沙车间的工人流动率竟高达50%。
年冬，心理学教授伊尔顿·梅奥应邀参加了以霍桑工厂为对象的霍桑试验。梅奥通过对工厂和工人的观察，发现纺纱车间的环境、工作条件、管理办法与其他部门没有什么两样，都是每周5天工作制，每天工作10个小时，5个小时一班。换班之间，有45分钟的吃饭兼休息时间。
不过，梅奥发现了一个问题：在纺纱车间里，工人在一个长约30码的狭窄过道中看管两边的纺纱机，每个过道里有3名工人，他们的任务就是接续纱锭上的断线。这种工作看似简单，可是非常单调沉闷，需要高度的注意力，还要不停地走动，并且在接线和换纱锭时，要保持很快的速度。更可怕的是，上班的时候，每个工人都是孤独的，根本无法与同伴说话交流。
由于上班太累，细纱工人下班之后，没有心思参加娱乐活动。最终，他们干不了几个月，就会出现情绪暴躁、莫名其妙大发脾气的现象，他们过得不开心， 只好选择辞职走人。
面对这种状况，梅奥认为，工人的情绪低落、工作疲惫是导致工作效率低下的罪魁祸首。于是从年10月到年2月，梅奥在细沙车间推行上下午各两次（共4次）工间休息的方案，每次休息10分钟。既可以躺着休息，也可以打个盹。在这种制度下，细纱车间的员工彼此多了沟通，还建立了友善的关系。
原来工厂规定，要想拿到奖金，必须完成标准定额的75%以上，可是细纱车间的员工，从来没有完成定额的70%。但是自从推行了休息制度，细纱车间的工作效率大幅度提升，在实验初期的5个月，车间每个月生产量稳居在定额的80%左右，一直没拿到过奖金的纺纱工人连续拿到了奖金，工人的情绪非常高涨……
梅奥认为，这次实验反映出的不仅是休息问题，更重要的是，作为社会人的员工，有尊严、有情绪、有理想，管理他们的时候，必须弄懂他们的心理需求。 要重视倾听他们的诉说，如果工人可以畅所欲言，那么他们的心理压力就能得到释放。如果工人相信管理者是真诚的，对公司的福利和关心产生信任，他们就会感到温暖。尤其是把休息的权力下放给员工自己决定，使员工有了自主权，使员工之间开始沟通，开始由原来闷头干活的个人变成有交流的团队。这才是使员工士气振奋的真正原因。
3、别给员工讲道理了，没人听。你不能改变员工的个性，但你可以改变他的行。
在企业里，每个员工都有自己的个性，有些个性非常让人反感，如果你想改变他们的个性，那么你是很难成功的。你唯独可以做的，就是提醒他们不要让自己的个性行为，影响了大家的正常工作，影响团队的氛围。
对于脾气暴躁的员工，你要做的就是让他们控制自己的情绪，而不是让他们彻底改变暴躁的个性。因为你无法改变他们的个性，那是人性深层次的秉性，根本不可能因为你几次悉心的教导，就让员工发生改变。
有些员工自尊心极强，感情脆弱，面对激烈的竞争，他们显得不太适应。当你指出他们工作中的不足时，他们就会认为你在批评他，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣。对待此类员工，你说话时要小心措辞，尽量避免从个人角度出发。当你批评他们时，要照顾到他们的自尊心，多一丝温和的笑容，多一句关切的问候，都会增加他们对你的好感，这样就能避免他们产生沮丧不安的情绪。
有的员工消极悲观、缺乏自信。如果不加以改变，不仅会阻碍公司变革，还会破坏公司创新的氛围。要想改变消极悲观、缺乏自信者的一味反对态度，你要做的就是培养他的自信心。比如，你放权给他，让他负责某项工作，并时常给他鼓励和肯定。
有些员工做事图快，一味追求速度，忽视了质量。其实，这是由于他们内心的急功近利造成的，对于这类下属，你要做的就是认真倾听他的想法，适当地称赞他的观点。然后引导他，让急功近利的员工不那么求快，而对执行质量有所重视。
5、少管是 的管，无为而治是管理的 境界；
有些管理者管得太多，终日疲于奔命，没有精力抓制度、抓战略、抓落实，因而很难取得工作实效；因为管得太多，管理者顾此失彼，漏洞百出，问题层出不穷，使企业利益严重受损；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。时间一长，企业就会缺少活力，缺乏生机。
管理者管得太多，对员工的危害是致命的。在这方面，我们可以用大象理论来加以阐述。大象小的时候，饲养员用一条铁链将它拴住，使它无力挣扎。时间久了，大象就失去了挣扎的习惯，习惯了铁链。直到它长成大象，原本力气足够大，可以轻而易举地挣脱铁链时，它也不去挣脱。
6、巧妙带人比费尽心思管人更重要，带人的关键是行动，而不是心动；
只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想带好人，不妨从下面几个方面努力：
（1）用理人代替管人。
管理管理，重要的不是管，而是理。中国人经常说：你为什么不理我？半天都没人来理我。中国人对别人的不理睬、忽视很在意，因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。理下属，表明你关心他，
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